導入事例

ヒアリングを受ける側の顧客目線で見て、仮説を立てて顧客ニーズヒアリングをした方が話を出しやすいと率直に思いました。
研修を受けるまで、自分のヒアリング活動に仮説を立てたことはありませんでした。そのため、これまで得られる情報が少なかったのではないかと改めて思うことが出来ました。

顧客へヒアリングを行う前に事前準備に時間をかけました。
そのため、今まで知り得なかった情報を今回の実際にヒアリングにて聞き出すことができました。

顧客先へのヒアリング自体はできました。ただ、『仮説設定の難しさ』を改めて感じました。周囲からは『客先ヒアリングの前に確実な仮定を構築せよ』と要求されると思います。
しかし、先生がおっしゃるように『間違ってもいいので仮説を設定し、それを仮説検証のPDCAサイクルでブラッシュアップしていく』ことが大切だと思いました。

今まで『点』としてしかとらえらなかったビジネス基礎知識・ビジネススキルが、実践的な総合演習を通じて『線』としてつながった感覚があります。
研修後の腹落ち感が他社と違いました。インタラクティブなレクチャーでインプットする。レクチャーに演習があって、自分たちで考えアウトプットする。そして、アウトプットに対してディスカッションや講師からのフィードバックがある。このサイクルが、うまく設計されているのと講師のスキルの高さから、深い腹落ち感に繋がったんだと思います。

研修が始まって最初の1,2時間で不安がなくなりました。講師が、冷静に第三者の視点で受講生の課題をどんどん掘り下げてくれました。「この場合、その対策をすると誰がうれしいんですか?」「それは誰ですか?」「何がうれしいの」と何度も質問を投げかけていきます。また、受講生の質問や回答にも、その場で的確にフィードバックしていきます。受講生同士のディスカッションも非常に活発でした。ニーズ仮説改善グループワーク中に講師が巡回していて、議論が停滞したらすぐ講師に聞けるようになっていたのもよかったです。顧客ニーズヒアリング研修(実践編)直後に、実際にお客様にニーズヒアリングを実施した受講生も多かったようです。

いわゆる「研修のための研修」ではありませんでした。普段の営業業務の延長線上で、実際の活動に使える「顧客業界分析」や「顧客ニーズ仮説立案」などを出来たことが良かったですね。
営業研修実践中も、営業部メンバーの質問水準が高くなっています。
「今の仮説は、顧客ニーズではなくてソリューションではないのか?」と、皆でマーケティング観点から、しっかりとお客様ニーズの論議ができています。
仮説検証スキルがレベルアップして営業力強化に繋がっています。

他の製薬メーカーから転職者が多数で、各営業パーソンの営業スキルや営業スタイルにばらつきが大きく、新薬発売のために一丸となって取り組める状況ではなかったことが研修導入の背景でした。
マーケティング理論や心理学に基づいて設計されている「6Stepセリングスキル」を習得できたことで、意識合わせに役立ちました。新薬の発売にも成功し、薬剤のシェア拡大など継続的成長を達成できそうです。

営業力強化を目指して、そもそも営業パーソンとしてとるべき行動、成果につながるアクションを棚卸するプロジェクトチームを立ち上げ、その運営をお願いしました。
メンバー全員で成果を挙げているハイパフォーマーへのインタビュー活動を実施。成果につながる行動パターンを分析し、一つの成功モデルを作成することができました。
そのうえで、弊社で利用しているクラウドサービスを、成功モデルの実行をサポートするためにカスタマイズ。順調に運用がスタートしています。

これまで全社の方針は示してきましたが、営業部ごとの営業戦略は立てていませんでした。
しかし、エリアごとに市場特性は異なるため、それぞれの部門が市場分析を行い、戦略的に市場を攻める発想が必要だと研修を通じて実感しました。
この「営業戦略研修」に「アカウントプランニング研修」を組み合わせて、営業部門長が戦略構築に取り組む仕組みの定着化を図っています。

相談すると、現状を丁寧にヒアリングしてくださり、営業推進部の役割や研修目的まで踏まえていろいろとアドバイスをしてくださいました。
現場で働く人の気持ちがよくわかっているとも感じましたね。
研修で出てくる演習事例を、自社サービス事業に合わせてカスタマイズしてもらえたことも大きかったですね。
部員も自分事として真剣に考え、自分の意見を発言してくれた。最終的には、研修というより、皆が活発に議論し合う営業会議のようになっていましたね。
今回の研修では、本質的な努力の向け先とは何かまで、皆が理解し、議論できるようになりました。
今後に大きくつながる、実りの大きい研修になったのではないかと思います。

マーケティングやロジカルシンキングの考え方が出来ている社員はどんどん増えています。全体が底上げされて成長している感じですね。
今ではだいぶ会議のプレゼンテーションがうまくなってきました。ポイントからずれたことをあまり言ってこないんですね。
「この世代が何万人で、そのうちターゲットとなる層は、仮説として何万人いる。だからこの企画が成功する確率は高い」と、マーケティングロジックを持った説明をするようになってきました。

商品開発室は多様性のあるメンバーなので、新商品開発プロジェクトを進めるときに共通言語を持つことが狙いでした。
複数のプロジェクトが並行して動いているのですが、共通言語としてマーケティングのフレームワークなどを使うことが当然になってきていますね。
半年間で、すでにサービスをローンチさせた人もいます。
この半年間をまとめると違いは、大きく2つですね。
まず、いろいろな角度からモノを見れるようになってきたことです。新商品開発を考える際、1人の考えに、異なる視点から、お互いに指摘できるようになってきました。
また、ホワイトボードを使いこなせるようになって「議論慣れ」したと思います。とにかくホワイトボードを使った議論が当たり前になって、商品開発室内の議論が組織として活発になってきましたね。

受講生の多くは、マーケティングの基礎的な部分を学べたことに満足しています。
「マーケティング戦略アプローチ」や「3C分析」や「SWOT分析」などのフレームワークを体系的に学び、それらをどのようなときに、どのように使っていくのかを演習を通じて習得でき、理解度も高かったです。
研修では、あらゆる人が発言しますよね。講師の方は、発言を取りまとめ、受講生の気づきに必要な問いかけをしてくれます。
「議論を活性化させるファシリテーションも抜群だ」と感じました。

自社課題演習は、ホワイトボードの前に立ってBtoB事例について議論するという形式のため、受講者も活発に議論することができました。「BtoBマーケティング研修基礎」の講義後にも、受講者から質問がいくつか出たのは、「わかりやすかった」「もっと学びたいと思った」からだと思います。
マーケティング部の若いメンバーが「BtoBマーケティング研修基礎」により、マーケティング手法や用語が部内の共通言語となり、上手に活用できるようになったのは大きな収穫です。

「BtoBマーケティング研修基礎」により、マーケティング用語が部内の共通言語となり、上手に活用できるようになったのは大きな収穫です。
また、実際の商品を使った研修内容は非常に参考になりました。満足しています。

通信販売のひとつのチャネルとして、今後ECを強化していく方針です。
その一環として専門部隊を立ち上げたのですが、個々のメンバーの知識やスキルにもばらつきがあり、問題意識を持っていました。
研修では、マーケティングの基本とデジタルマーケティングの全体像をカバーし、最新のトレンドなどを学べました。
メンバーの共通言語ができたと感じています。

デジタルマーケティングに関連するプロジェクトが増加傾向にありました。
その結果、これまでの自社ツールの紹介と技術的な提案だけでは、お客様の要望に応えきれませんでした。
今回の「デジタルマーケティング研修」によって、マーケティング視点で顧客ニーズを捉えることを学びました。
研修後は、付加価値の高い提案を考えられるようになってきたと実感しています。

「研修のコストパフォーマンス」がよかったですね。研修で求めている内容とコストのバランスがよかった。講師のレベルが高く、大手研修機関に劣らない品質の研修を提供していただきました。
研修成果として良かったのは、マーケティング研修を受けたあとに、一部のメンバーが研修で学習したことを実務で使うようになってきたことですね。
「クリティカルシンキング研修」「ファシリテーション研修」を実施して意外だったのは、「部長だから、マネージャーだから、できるわけではない」ということです。
スキルと年齢、キャリアにあまり相関がない(笑)。
良くも悪くも裏切られました。面白い気づきでした。

営業、技術、企画各部門のメンバーから構成されるチームで、VOCをもとに基本戦略を再構築するワークショップに参加しました。
普段は顧客と接点を持っていないエンジニアも、VOC（顧客の声）に触れることで新しい発見やアイディア創造のヒントとなり、戦略構築とともに新ソリューションの企画にもつながりました。

これまで、標準的なプレゼン作成のプロセスはありませんでした。
今回の研修により、プレゼンテーション作成プロセスを共有し、WEBプロデューサーで共通言語化することができました。
また、広告代理店プレゼンの実務に近い課題テーマで一連のプレゼンテーションを実践。その結果、論理的なプレゼンテーション作成スキルにおける、実践的な具体イメージを持つことができました。

「ロジカルプレゼンテーション研修」では、必要でない内容は全てそぎ落とすことを学びました。
要するに、相手に伝えるべき重要なエッセンスのみに絞り込む作業を、実践を交えながら繰り返し教えてくれたので、とても腹落ちするものとなったのです。
実際の業務成果に直結する内容だったため、大変満足しています。
また、研修前だけでなくプレゼンテーション研修後のプレゼンテーション資料完成までのステップもサポートしていただけたので、部署研修を主催する側としては大変助かりました。

ビジネスプレゼンテーションにおいては、「人・組織を動かすことが目的である」ということが一番の“気づき”でしょうか。頭ではもちろん認識していましたが、再度腹落ちさせてもらいました。
ビジネスにおけるプレゼンテーションでは、「行動を変えることができなければダメ」なわけです。そのための考え方や実践的な技法を学ぶことができました。

建築設計事務所での受注にはコンペプレゼンに勝ち残ることが必要です。
近年、設計能力だけで大きな差別化を行うことは並大抵のことではありません。
コスト競争を避けるには、建築設計コンペの提案内容を魅力的に見せるプレゼンテーション能力も重要です。
この研修では、プレゼンテーションの基本プロセスを習得した後、実際の過去の建築コンペプレゼン資料例をテーマ例として改善方法をディスカッション。
改善した資料で再度建築コンペプレゼンを行い、プレゼンテーション能力の向上を図ることができました。

営業力強化の一環で、プレゼンテーションスキルの強化に取り組みました。
重点戦略商材を自動車ディーラー様に提案するシーンを想定してプレゼンテーションを行いました。商品説明だけでなく、「お客様にとってのメリットをどう訴求するか」が最大の課題だという点が明確になりました。

様々な職種の方を対象に、ご自身の業務にかかわるテーマを持ち寄っていただきました。（例：働き方改革、社内業務改善、リクルート用会社PRなど）
ロジカルプレゼンテーションのステップごとにレクチャーいただいた上で、個人ワークを進め、プレゼン用ドキュメント（手書きのラフ資料）を完成。最後に、全員にプレゼンテーションロールプレイングを行いました。
プレゼンテーション慣れしていない方も作業手順からきめ細かく指導することで、ひと通りのプレゼンテーション体験とスキルアップができました。

法人営業メンバーを対象に、実在する企業様を対象とした提案プレゼンのロールプレイングを行いました。
特にロジカルなシナリオ作りに力を入れ、プレゼン力の強化を図ることができました。

この研修を通じて、主に「問題解決に対する技術本部内の共通言語」「新たな取り組みに挑戦する組織的な価値観の醸成」の2つを得られたと考えています。
この研修を受けたメンバーには、将来的にものづくりのリーダーとして事業を牽引することを期待しています。

会議の全体像、会議のメカニズム、体系的ファシリテーションスキルが、各メンバーの中にしっかり腹落ちしたのがよかったと思います。
ファシリテーション研修を受講した各メンバーから、「会議をよくしたい」「ぜひ会議効率化を実現したい」という意欲を強く感じます。
ファシリテーションロールプレイ演習では本番さながらの状況で、ファシリテーションに対する真剣味が違ってきますよね。各受講生は、「自分のファシリテーションレベル感がどの程度か」「ファシリテーションの課題点」が強く印象に残ったと思います。

「講師のファシリテータースキルも抜群だ」と感じました。
しかも、受講生の問いかけに簡潔にロジカルな説明をしてくれるところも、ファシリテーション研修受講者にとって信頼できるポイントです。
ファシリテーション研修導入後に明らかに変わったと感じるのが、会議実施前に提出されるファシリテーターが発行するアジェンダが精緻になっていることです。
ファシリテーション研修前は、会議アジェンダが発行されても「〜について」など漠然としていた項目が多かった。ファシリテーション研修後は、もう一歩踏み込んだ項目のアジェンダが発行されています。
また、「2時間以上かかる会議はナンセンスである」などファシリテーション文化の意識醸成が、社内に生まれている感覚があります。

働き方改革の一環として業務生産性向上に取り組んでおり、まず一人ひとりの業務効率アップに向けてタスク管理研修に参加しました。
各人が取り組んでいたタスク管理は、そのレベルも手法もバラバラで、生産性向上という成果にはつながっていないと感じていました。
タスク管理の基本を組織的に学べたのは大きな第一歩です。

2日間のプログラムで、経営戦略の基本を学びながら、自社の置かれている環境を分析。最後はグループワークで経営提言を作成し、プレゼンテーションを行いました。
営業畑は売上、工場は生産といったように、これまでは各部門のことしか頭にありませんでした。
しかし、様々な部門のメンバーが一緒に次世代の経営を考えるプロセスは非常に新鮮で、ゼネラルマネジャーとして視座を上げる体験となりました。